Product Manager → Chief Product Officer
Ray / ReactivePhone
Как вывести мобильную компанию из потолка одного рынка.
Ограничение
Самоощущение «мы мобильные» и цены под один рынок
Ключевые решения
Относиться к международной экспансии как к изменению продукта и бизнес-модели одновременно — позиционирование, цены, воронка, дистрибуция, — а не как к локализации.
Результат
~12× конверсия в Польше · ARPU ~5× г/г
Контекст
Ray / ReactivePhone — B2C-портфель мобильных EdTech-приложений для водителей, 18M+ загрузок.
Компания выстроила вокруг мобильной разработки свою идентичность, компетенции и каналы.
Ограничение
Рост упирался сразу в две вещи. Цены, позиционирование и путь к оплате были собраны под один рынок и не переносились на другие. А самоощущение «мы мобильная компания» закрывало канал, которым её же аудитория уже пользовалась.
Экспансию при этом воспринимали в основном как задачу перевода — а это самая маленькая часть выхода на новый рынок.
Моя роль
Я вырос с Product Manager до Chief Product Officer и вёл продуктовую часть монетизации и европейской экспансии.
Ключевые решения
Относиться к международной экспансии как к изменению продукта и бизнес-модели одновременно — позиционирование, цены, воронка, дистрибуция, — а не как к локализации.
Настаивать на веб-направлении, несмотря на внутреннее сопротивление немобильному каналу: ограничение было в том, как компания себя определяет, а не в рынке.
Что изменилось
Перестроил цены, интерфейс, позиционирование и дистрибуцию.
Пересобрал go-to-market в Польше, затем поддержал выход в Великобританию, Италию и Францию.
Настоял на веб-направлении и участвовал в его запуске и развитии наряду с мобильными продуктами.
Результат
Конверсия в Польше выросла примерно в 12 раз, ARPU — примерно в 5 раз год к году.
Выручка компании выросла примерно вдвое за счёт монетизации и международного роста.
Веб-направление стало заметным источником роста компании наряду с мобильными продуктами.
Что я из этого вынес
Международный рост обычно меняет продукт и бизнес-модель одновременно. Перевод здесь самая маленькая часть работы.
Иногда ограничение находится не в рынке, а в том, как компания себя определяет. Такое ограничение снимается убеждением не меньше, чем продуктовой работой.