HyperSpace

HyperSpace — AI-платформа «всё в одном»: одна подписка даёт пользователю большой каталог AI-моделей и инструментов для чата, изображений, видео, текста, голоса и музыки — в вебе, на iOS и Android. В моё время все модели подбирала и подключала сама компания, так что это был курируемый каталог, а не открытый маркетплейс.

CEO пригласил меня на позицию Chief Product Officer в сентябре 2024 года, когда компания делала продукт уже больше года. Задача звучала как монетизация: продукт, как считалось, работал, но зарабатывал слишком мало, и компании были нужны эксперименты и оптимизация.

То, что выглядело проблемой монетизации, оказалось проблемой управления. Прод падал снова и снова, иногда так, что команда этого не замечала, и часто никто не мог сказать, где и почему. Логирования и продуктовой аналитики не хватало ни для диагностики сбоев, ни для понимания поведения пользователей. Задачи появлялись стихийно, приоритеты менялись раньше, чем успевала проверяться предыдущая идея, а гипотезы, которые считались критичными, доходили до пользователей за месяц и дольше. Компания платила за сервисы и инструменты, которыми почти не пользовалась, а горизонт финансирования, который мне назвали на старте, был около шести месяцев.

Эксперименты с монетизацией поверх всего этого измеряли бы шум. Прежде чем оптимизировать рост, продукт нужно было сделать управляемым.

Как CPO я отвечал за продукт и за то, как он делается, а на деле и за P&L: расходы, юнит-экономику и картину затрат, которую я приносил CEO. Я провёл смену технического руководства и вместе с новым CTO стабилизировал прод.

Сначала сделать компанию управляемой, потом оптимизировать монетизацию: контроль расходов, структура разработки, стабильный и наблюдаемый прод.

Построить P&L и убрать все расходы, которые не работали на продукт, чтобы у антикризисной работы было время.

Заменить хаотичную многонедельную работу двухнедельными итерациями, одной общей системой и понятными владельцами задач.

Сменить техническое руководство, когда стало ясно, что одни процессы не решат проблемы разработки и стабильности.

Превратить каталог в продукт, который ведёт пользователя от его задачи.

Оценивать продуктовые ставки контролируемыми экспериментами, начиная с Energy.

P&L, по которому реально управляли бизнесом, не было, поэтому я построил его и вёл сам: каждый регулярный расход, что он даёт, и юнит-экономика за ним — с разбором вместе с CEO. Так всплыли подписки и сервисы, которыми никто толком не пользовался, и маркетинг, который не окупался. Мы отключили их вместе с другими необязательными операционными расходами, а позже расходы снизила и смена технического руководства.

Зафиксированные операционные расходы без учёта ФОТ сократились примерно на три четверти: в среднем за месяц с сентября 2024 по февраль 2025 года они были примерно на 74% ниже, чем за три месяца до моего прихода. HyperSpace финансировался траншами от ведущего инвестора, а не из одного фиксированного остатка денег. По сравнению с горизонтом около шести месяцев, который CEO назвал на старте, снижение расходов растянуло фактический горизонт работы компании примерно до года.

Команда была небольшой и раздробленной: разработчики, формально фулстек, а по сути бэкенд, CTO, который сам писал фичи, фронтенд-разработчик на неполный день и мобильная разработка на подряде. Общей картины — что делается, кем и когда будет готово — не было ни у кого.

Я перевёл всю работу в Jira и на двухнедельные спринты. Большие гипотезы дробились, пока не помещались в спринт, у каждой части был владелец, а каждый спринт заканчивался разбором того, что вышло и что поменять. Ежемесячное демо осталось уровнем отчётности над спринтами. Дело было не в инструментах, а в результате: работа стала видимой, декомпозированной и с понятной ответственностью, и команда перестала бросать идеи, не проверив их.

Одними процессами разработку было не починить. Ей нужны были техническая ответственность, бизнес-обоснование приоритетов и план стабилизации. Я добился смены технического руководства, у меня уже был кандидат, способный принять роль, и я заменил CTO.

Вместе с новым CTO мы составили план технической стабилизации. Внедрили Sentry, логи и алерты, завели ошибки в продуктовую аналитику, а затем разобрали технические узкие места, которые эта видимость вскрыла.

Ежедневные падения перестали быть нормой. Сервис больше не падал день за днём, а инциденты, которые всё же случались, находили и устраняли гораздо быстрее. Инструментирование окупилось и в конкретных местах: оно вскрыло сбой во входе через Apple, ошибки которого после исправления упали до нуля, а число ошибок, которые видели пользователи, с марта по апрель 2025 года снизилось примерно на 30%.

Настроить продуктовую аналитику правильно заняло время: события Amplitude в вебе и на мобильных платформах, затем Adjust для атрибуции. Когда данным стало можно доверять, они показали то, что скрывал каталог. Каждый пользователь касался лишь небольшой части огромной библиотеки моделей, большая часть которой была ему не нужна, и многие не понимали, что делать дальше. Тысяча моделей не складывалась в путь пользователя, а нестабильность прода делала слабое удержание ещё хуже.

Отсюда и направление: понять, чего человек хочет добиться, и привести его к подходящим возможностям вместо безликой стены моделей. Первым шагом стал новый онбординг в вебе, который спрашивал об интересах пользователя. Он принёс первые покупки прямо внутри онбординга и стал платформой для следующих экспериментов — с онбордингом, воронками подписки, ассетами в App Store, атрибуцией и монетизацией в вебе и на мобильных платформах.

Energy была гипотезой, которую CEO предложил примерно тогда, когда я пришёл, и я поддержал её как основу для дальнейших экспериментов. Она меняла устройство подписки: подписка давала баланс кредитов Energy, который обновлялся каждый расчётный период, а каждая генерация тратила кредиты в зависимости от нужных ей вычислений. Одна экономика использования покрывала очень разные AI-возможности — от изображений до клипов и музыки.

В унаследованной системе разработки такая фича делалась месяцы, а не недели, и во многом поэтому операционная работа была так важна. Когда Energy заработала в вебе, мы запустили её как A/B-тест. AUC кривой удержания у пользователей с Energy составил 26,34% против 13,13% у пользователей без неё: на 13,2 процентного пункта выше, примерно вдвое.

Антикризисная работа сократила расходы, стабилизировала продукт и дала HyperSpace способ делать продукт, который измеряет результат того, что выпускается. Но сделать компанию самоокупаемой до того, как закончилось финансирование, она не успела. HyperSpace зависел от поэтапного финансирования ведущего инвестора, и летом 2025 года нужное бридж-финансирование не сложилось. Активную разработку заморозили, большую часть команды отпустили, продукт поддерживает один разработчик. Моя работа там закончилась в сентябре 2025 года. HyperSpace работает до сих пор.

За задачей про монетизацию может скрываться проблема управления. Эксперименты что-то значат, только когда продукт не падает, данным можно доверять, а команда выпускает гипотезу за недели, поэтому работа шла именно в таком порядке.